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规划代理商市场之前的几个问题。

2009/4/15 1:48:01 阅读:124次
  S是一个成功的品牌,其成功也是从H省开始的,二十世纪刚开始,跟别的品牌不同,S不是从竞争对手薄弱的区域入手,而是在与高手过招的过程中用速度学到了前进,竞争也是有平台的,在某种情况下,竞争对手就是你的平台。
 
  S在这个市场如何运作成功的呢?主要在别人过批发生活的时候,S则提前走专卖连锁道路,并且操作得很细,用终端锁敌于威胁之外,也就是说终端为王,然后再清理不良分子,再正规划发展,即先是追求专卖的数量,然后求专卖的质量,再就是正规化发展。 

  其它企业也会做,为什么会操作不成功呢?首先企业人才的因素很重要,让“业缘”汇集人才,如从成功企业出来的人才是首选,这些企业出来的人,有成功企业的从职经验,在培训与实务操作上让分公司少花力气,少走弯路,在认同本企业文化的前提下,可以一下子能把能力与才气辐射到本企业中来,在管理方面能独挡一面,能迅速地进入工作状态。

  那个时候发展专卖也是很难的事,经销商观念上还没认可呢,S在当时为什么专卖能铺开呢?说穿了,当时另一知名品牌的专卖成功树立了H省是第一优势,这个时候成就专卖的品牌并不多,当然,那个时候应该说很大一部分取决于代理商的实力,还没提升到终端为王的观念上来。终端为王,主要是指网点的数量在区域排前,不是经营专卖的管理观念排前。S也是在这个时候做行专卖抢了先,进而在后来的几年里,不断创新,以管理领先,另外,与H省的代理商的实力也有关,整合在一起,S的发展才如日中天。

   有了H省的成功之后,S又怎样把其它地方发展起来的呢?我曾经跑遍了H省的几乎所有县市,那个时候S的专卖店并没有质量,单间的居多,但是人家就是认可S,虽然其产品并不王,产品也就那样,他为什么能做到让别人认可呢?主要是那个时候,是终端为王,谁的网点多,谁的实力就强,当然这几年就不同了,谁的店多(谁的店多,指的是一个城市的店的数量),店的面积大,谁的实力就大,再后来,谁有品牌,谁的实力就大,直到如今,谁的资本大,谁就会吃掉谁。

  如何再把这种模式推广到其它区域呢?其它区域代理商如何配合他的运作思路?其它的代理商之所以争先抢用H省的模式,原因是: S品牌在H省有那么大的暴利,谁不眼红?别的代理商要用你的观念,首先代理商必须操作你这个牌子能赚钱!

  当然,有些代理商是不愿用自己的钱去投资H省模式,有些代理商根本是没有钱投资H省模式,碰到这些问题,如何解决呢?

  弱势代理商如果不积极配合总部,最好早做砍掉这些代理商的准备,因为:

  1、没有赚钱的客户首先他没有实力去投资更高的目标;

  2、没有赚钱的客户很难与总部的思路靠紧;

  3、没有赚钱的客户在如今不景气的大环境下更难生存,需要企业更大的支持;

  4、没有赚钱的客户首先终端数量太少,所谓人脉就是钱脉,没有客户网络的人脉,哪能有钱赚呢!

  砍掉弱势代理商比招到新客户就一定好吗?留下不配合公司运营的弱势代理商,只能是给企业拖后腿,宁愿区域暂时空着也比有这些碴子拖后腿更好,只要许多区域的代理商是良性的和能赚钱的,花香蝶自来,招商也容易。

  那砍掉他们那些应收账款怎么办?应收帐款据主要是将其控制到合理的比例后,收仓算了。吃过来的那些库存确实亏大了,但只能是收仓,就是余下的鞋作为应收帐款的抵数,暂时的隐痛,比长期的阵痛相对好些 成功的企业就是做好未来,代理商市场的成功不是捡着目前的碎金子,而离未来的金山更远了!

  可企业老板会不会同意呢,毕竟这么大的事老板是心痛的啊!这是个问题,当然不是老板不同意,我觉得是一个职业经理人在企业里理论太多,而给老板成功的闪光点太少,或者说一直以来也没有给老板带来样板性和实质性的东西,老板在你的身上一直没有找到相信你的载体。唯一的办法就是,你来到这个企业,你做了该企业历史上谁也没有做过的相对成绩,在你进入某企业以来,你下面的已经赚钱的客户对你的口碑贼好,做到这两点,你可以大胆向老板请战,哪怕炒掉你!

  如果老板炒掉你,你在这个企业不做也罢,该换单位了,因为这个单位不值得你去做! 

  在上述几个问题的分析之下,职业经理人如何从全盘上找到规划代理商市场的合适时机?目前大环境不好,竞争对手也增多,可以说是行业转型时期,行业需要有魄力的英雄出现,如果不砍掉拖后腿的代理商,先进的营销模式和市场理念,就难以成就行业的领先优势。当然,作为老板的参谋,职业经理人必须在老板的心理底线上跳舞!当然也要切记:今年的市场主题是去掉不合理的成本,与对手竞赛,最后留下利润!把代理商市场问题分析透后,进行有效的决策也很重要!

  当然,代理商市场问题是一个随着市场变化而变化的问题,此文的分析远不只是上述所述。

 
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